Каталог
Электронные книги22229

Кейсы. Оплата труда. 3 вариант. 5 заданий.

Партнерам: 0,63 $как заработать
Оплатить с помощью:
с "Правилами покупки товаров" ознакомлен и согласен
Продаж: 0
Загружен: 06.07.2017
Содержимое: Кейсы. Оплата труда. 3 вариант..doc 92,5 Кбайт

Продавец

STUDENTPRO информация о продавце и его товарах
offlineЗадать вопрос

За положительный отзыв о купленном товаре продавец предоставит вам подарочную карту на сумму 20 руб.

Описание товара

Кейс 1.
Альтернативы МРОТ (Минимальный размер оплаты труда) Экономисты и политические обозреватели предлагают иные альтернативы МРОТ, которые будут способны, по их мнению, лучше противостоять бедности, не увеличивая безработицу. Одним из действенных методов борьбы с бедностью является гарантированный минимум или отрицательный подоходный налог, когда каждый житель на основании ряда критериев получает определѐнную сумму денег, на которую он может жить.
Частным случаем гарантированного минимума является базовый доход, где единственным критерием получения денег является наличие гражданства. В США законом запрещено платить занятым на большинстве видов работ меньше минимальной ставки заработной платы. (В США существует Федеральная минимальная заработная плата – 7,25 долларов в час). Минимум заработной платы имеет простое обоснование: людям необходимо обеспечить приемлемый жизненный уровень. Однако почти все экономисты согласны с тем, что существование закона о минимуме заработной платы в действительности наносит вред некоторым из тех, кому он должен был помочь.
Вопросы:
1. Какие на ваш взгляд существуют положительные и отрицательные стороны МРОТ?
2. Какие альтернативы МРОТ Вы можете предложить. Какие выгоды они имеют?
Кейс 2.
«Автозапчасти» (Источник: http://www.ucsgroup.ru/o_glavnom/)
Торговая компания «Автозапчасти» работает на рынке запчастей для автомобилей иностранного производства уже 8 лет. За это время компания выросла из маленькой посреднической фирмы в крупное торговое предприятие с различными направлениями деятельности: оптовая торговля запчастями, поставки на заказ, розничная торговля запчастями для автомобилей и мотоциклов. В компании коммерческий персонал организован в несколько отделов: региональный отдел, оптовый отдел, отдел специальной техники, автомагазин и мотомагазин. Консультанты провели диагностику удовлетворенности трудом и трудовых ценностей персонала компании, провели анализ системы оплаты труда коммерческих подразделений. Были получены следующие результаты: Денежная компенсация: Основной вид денежного вознаграждения сотрудникам компании – оклад, который составляет 85-90% от общего денежного вознаграждения сотрудников. В коммерческих подразделениях бывает премия по итогам работы отдела за месяц. При этом для торговых подразделений установлена шкала (для каждого подразделения – своя) объема продаж, от которой начисляется премия каждому сотруднику отдела. Премии уравнены, но некоторая индивидуализация выплаты премий достигается решением начальника отдела. Критерии определения индивидуальной премии четко не прописаны, начальник отдела ориентируется на отсутствие ошибок и субъективно оцениваемую результативность сотрудника. Недостатки технологии организации продаж, влияющие на мотивацию: Не фиксируется индивидуальная результативность менеджеров (кураторов, специалистов). Отсутствуют индивидуальные планы работ каждого менеджера;Отсутствует планирование объемных и качественных показателей работы отделов; Отсутствует обратная связь менеджерам отделов по достигнутым за месяц объемным показателям (менеджеры не только не знают планов работы отдела на период, но и не знают фактических результатов своей работы и работы отдела); Формально не закреплена категоризация специалистов регионального отдела, хотя фактически такая категоризация присутствует: стажеры (младшие специалисты), специалисты-кураторы клиентов, кураторы направлений. При этом у специалистов высшей категории функциональные обязанности присутствуют в полном объеме, т.е. они выполняют все функции специалиста плюс дополнительные, как кураторы направлений. Не формализован переход специалиста из категории в категорию, не определены требования к специалистам разных категорий – как следствие нет определенности в карьере и служебном продвижении. Как следствие – повышение оклада специалистам происходит спонтанно, по субъективному решению руководства и специалисты точно не знают за что и почему им повышают (или не повышают) оклад; Социальный пакет:

Дополнительная информация

Вопросы:
1) В чем недостатки существующей системы оплаты труда?
2) Предложите систему мотивации, которая позволит повысить уровень заинтересованности менеджеров по продажам.
Кейс 3.
Компания «Carting» является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии. В России Компания представлена производственной площадкой в одном из регионов.Рабочий персонал составляет почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала Компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены. После выхода на российский рынок Компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом (пьянством) рабочего персонала. Компания провела тщательную аналитику эффективности труда рабочих в разных странах, которая показала, что производительность труда рабочих в России была стабильно на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах Европейского Союза. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а производственное оборудование было одним и тем же во всех странах. Иными словами, условия для работы у рабочих были одинаковыми, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда предприятий, расположенных в Европе. Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, Компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала. Однако даже при наличии определенного резерва сотрудников могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства, или те, кто вставали на замену были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.Оценка мотивации в компании выявила следующие проблемные зоны: - низкая прозрачность - рабочие не знали, что в Компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу; - отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников - в Компании не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности руководителям поощрять эффективных сотрудников; - несоразмерность бонуса - размер бонуса, реально получаемого сотрудниками за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3% от фиксированной части). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.
Вопросы:
1) Чем можно объяснить сложившую ситуацию и как ее можно изменить?
2) Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время?
3) Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?
Кейс 4.
Социальный пакет В компании «Сесна» социальный пакет разработан лично генеральным директором. Он считал его очень важным, так как по результатам исследований 72% россиян считают наличие соцпакета важным плюсом при трудоустройстве и лишь 21% не обращает на него внимания. Соцпакет состоял из четырех блоков. Первый блок базировался на «хлебе насущном». В компании ввели компенсацию за питание: 2,2 тыс. руб. ежемесячно при питании в кафе бизнес-центра, где располагался офис (фирма оплачивала обеды оптом по безналу). У рядовых работников эта льгота пользовалась большой популярностью. Службы маркетинга, продаж и все топ-менеджеры получали компенсацию расходов на мобильную связь. Второй блок был связан с забото

Отзывы

0
Отзывов от покупателей не поступало.
За положительный отзыв о купленном товаре продавец предоставит вам подарочную карту на сумму 20 руб..
В целях противодействия нарушению авторских прав и права собственности, а также исключения необоснованных обвинений в адрес администрации сайта о пособничестве такому нарушению, администрация торговой площадки Plati (http://www.plati.market) обращается к Вам с просьбой - в случае обнаружения нарушений на торговой площадке Plati, незамедлительно информировать нас по адресу support@plati.market о факте такого нарушения и предоставить нам достоверную информацию, подтверждающую Ваши авторские права или права собственности. В письме обязательно укажите ваши контактные реквизиты (Ф.И.О., телефон).

В целях исключения необоснованных и заведомо ложных сообщений о фактах нарушения указанных прав, администрация будет отказывать в предоставлении услуг на торговой площадке Plati, только после получения от Вас письменных заявлений о нарушении с приложением копий документов, подтверждающих ваши авторские права или права собственности, по адресу: 123007, г. Москва, Малый Калужский пер. д.4, стр.3, Адвокатский кабинет «АКАР №380».

В целях оперативного реагирования на нарушения Ваших прав и необходимости блокировки действий недобросовестных продавцов, Plati просит Вас направить заверенную телеграмму, которая будет являться основанием для блокировки действий продавца, указанная телеграмма должна содержать указание: вида нарушенных прав, подтверждения ваших прав и ваши контактные данные (организиционно-правовую форму лица, Ф.И.О.). Блокировка будет снята по истечение 15 дней, в случае непредставления Вами в Адвокатский кабинет письменных документов подтверждающих ваши авторские права или права собственности.